Derzeit wird viel über hybride Arbeitsmodelle gesprochen. Es geht jedoch nicht um ein „Entweder-Oder“ oder ein „Sowohl-als-auch“, sondern um viel mehr Optionen.
Die Mitarbeitenden erwarten von ihren Unternehmen oder Vorgesetzten, dass klar und deutlich formuliert wird, weshalb sie für welche Tätigkeiten wie arbeiten sollen. Durch die Pandemie haben fast alle nicht direkt in der Produktion beschäftigten Mitarbeitenden gelernt, digital zu arbeiten. Wie sie damit individuell umgehen, ist eher von ihrer Persönlichkeit und Lebenssituation geprägt als altersabhängig.
Manche Mitarbeitenden haben zuhause nicht den Platz oder die Ruhe, die sie zum Arbeiten benötigen und ziehen es vor, ins Büro zu gehen. Andere haben festgestellt, dass sie zuhause deutlich effektiver arbeiten oder sogar im Park mehr erledigen als im eher lauten Büro und würden gerne auch künftig mobil arbeiten.
Auch die alte Denke „Meetings immer persönlich, Schreibtisch-Arbeit im Home-Office“ ist überholt. Nicht jedes Meeting muss persönlich stattfinden. Ich habe mich hier immer an die Richtlinie gehalten: Wenn ich ein Meeting abhalten kann, für das es eine Agenda gibt, und ich mich ohne Beschränkung der Ergebnisse an die Agenda und die zugeteilte Zeit halten kann, brauche ich kein persönliches Meeting. Denn hier handelt es sich eher ein Projekt-Update, das auch virtuell stattfinden kann. Sollen jedoch Ideen gemeinsam entwickelt werden, stehen beide Optionen offen. Wie man am besten vorgeht, sollte mit den Teilnehmenden besprochen werden. Sie wissen am besten, wie sich die eigene Kreativität optimal aktivieren lässt. Ich persönlich bevorzuge in diesem Fall eher das physische Miteinander.
Ebenso zu überdenken ist die Annahme, dass es Arbeiten gibt, für die man absolute Ruhe oder Alleinsein benötigt. Viele Menschen können sich bei Musik oder mit Hintergrundgeräuschen besser konzentrieren als in einem stillen Büroraum. Andere finden es entspannend, als Ausgleich zum konzentrierten Alleine-Arbeiten in den Kaffee-Pausen mit Menschen zu reden, die vollkommen andere Jobs haben. Für sie sind Modelle wie Co-Working-Spaces ideal.
Somit reden wir bei „New Work“ über mehr als hybride Modelle. Führungskräften kommt heute die Aufgabe zu, gemeinsam mit dem Team den besten ‚Way of working‘ zu definieren: Wer macht was wann mit wem wo wie. Das ist komplizierter als früher, als der Chef nur die Tür aufmachen musste, und seine ‚Schäflein‘ vor sich sitzen sah, die er entsprechend einteilen konnte. Wird bei Projekten zusätzlich agil gearbeitet, intensiviert sich die Koordinations-Aufgabe von Vorgesetzten. Die Balance zu halten zwischen Unterstützen, Fordern, Fördern und Delegieren ist die neue Herausforderung.
Hilfreich ist es, eine klare Übersicht aller anstehenden Arbeiten zu erstellen, die hierfür benötigten Kompetenzen zu erfassen und mit den Kompetenzen und bereits laufenden Tätigkeiten der Mitarbeitenden abzugleichen. Im nächsten Schritt lohnt es sich zu schauen, welche Arbeitspräferenzen die jeweiligen Mitarbeitenden haben. Aus diesem mehrdimensionalen Puzzle gilt es dann ein Ganzes zu bauen.5
Sie möchten bei der Definition Ihres „Way of working“ unterstützt werden? Ich stehe bereit!
