On parle beaucoup actuellement de modèles de travail hybrides. Cependant, il ne s'agit pas d'un « l'un ou l'autre » ou d'un « les deux », mais de bien d'autres options.
Les employés attendent de leur entreprise ou de leurs superviseurs qu'ils indiquent clairement pourquoi ils devraient travailler pour quelles activités et comment. En raison de la pandémie, presque tous les employés qui ne sont pas directement employés dans la production ont appris à travailler numériquement. La façon dont ils gèrent cette situation individuellement est davantage influencée par leur personnalité et leur situation de vie que par leur âge.
Certains employés ne disposent pas de l'espace ou de la tranquillité dont ils ont besoin pour travailler à domicile et préfèrent se rendre au bureau. D'autres ont constaté qu'ils travaillaient beaucoup plus efficacement à la maison ou même qu'ils travaillaient plus dans le parc que dans un bureau plutôt bruyant et aimeraient continuer à travailler à distance à l'avenir.
L'ancienne façon de penser « les réunions toujours en personne, le travail de bureau au bureau à domicile » est également dépassée. Toutes les réunions ne doivent pas nécessairement se tenir en personne. J'ai toujours suivi la directive suivante : si je peux tenir une réunion pour laquelle il y a un ordre du jour et que je peux m'en tenir à l'ordre du jour et au temps imparti sans limiter les résultats, je n'ai pas besoin d'un entretien personnel. Parce qu'il s'agit davantage d'une mise à jour du projet qui peut également avoir lieu virtuellement. Toutefois, si les idées doivent être développées ensemble, les deux options sont disponibles. La meilleure façon de procéder devrait être discutée avec les participants. Ce sont eux qui savent le mieux comment activer leur propre créativité de manière optimale. Dans ce cas, je préfère personnellement la coopération physique.
Il est également nécessaire de reconsidérer l'hypothèse selon laquelle il existe un travail qui exige une paix ou une solitude absolues. De nombreuses personnes peuvent mieux se concentrer lorsqu'elles écoutent de la musique ou lorsqu'elles sont confrontées à un bruit de fond que dans un bureau calme. D'autres trouvent relaxant de parler à des personnes qui ont des emplois complètement différents pour trouver un équilibre avec le fait de travailler seul et concentré pendant les pauses-café. Des modèles tels que les espaces de coworking leur conviennent parfaitement.
Chez « New Work », on ne parle donc pas que de modèles hybrides. Aujourd'hui, les managers ont pour mission de définir la meilleure « méthode de travail » avec l'équipe : qui fait quoi, quand, avec qui et comment. C'est plus compliqué qu'auparavant, lorsque le patron n'avait qu'à ouvrir la porte et voyait ses « moutons » assis devant lui, qu'il pouvait répartir en conséquence. Si les projets sont également réalisés de manière agile, la tâche de coordination des superviseurs s'intensifie. Le nouveau défi consiste à maintenir l'équilibre entre le soutien, l'exigence, la promotion et la délégation.
Il est utile de créer un aperçu clair de tous les travaux en cours, d'enregistrer les compétences requises pour cela et de les comparer avec les compétences et les activités en cours des employés. Dans la prochaine étape, il convient d'examiner les préférences professionnelles des employés concernés. Il faut ensuite construire un tout à partir de ce casse-tête multidimensionnel5.
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