Au début, tout semble rose : une idée convaincante, fonder l'entreprise avec un beau gosse, tout le monde s'y met et fait des heures supplémentaires, puis le démarrage — et tout à coup, tout s'arrête. Il est maintenant temps de réagir. Les fondateurs et les dirigeants sont particulièrement confrontés à des défis.
Lorsque l'idée et la stratégie s'intègrent au marché actuel, les choses s'améliorent rapidement pour de nombreuses startups au cours de la phase initiale. Tout va bien, car l'équipe est généralement composée uniquement des fondateurs et d'une poignée de passionnés, souvent issus du cercle d'amis et de connaissances. Les gens se connaissent, entretiennent des canaux de communication courts et célèbrent chaque étape franchie.
Mais une fois que la boutique est pleine de monde, l'équipe fondatrice devient vite trop petite. Les nouveaux employés, dont certains ne proviennent pas de l'industrie, d'autres n'ont pas d'expérience professionnelle, doivent être intégrés et familiarisés avec la culture de l'entreprise.
Si la formation n'est pas correcte, les projets peuvent glisser. Le travail est effectué deux ou trois fois, par exemple parce que le briefing relatif à la tâche n'est pas complet, que l'intégration de la tâche dans un projet n'est pas correctement communiquée, que les connaissances professionnelles et thématiques sont considérées comme allant de soi ou que les membres de l'équipe n'osent pas poser des questions de manière persistante.
Résultat : de la frustration chez les nouvelles personnes, qui se sentent rapidement incompétentes et inférieures et se bloquent. Les chefs de projet sont frustrés parce que des tâches importantes prennent trop de temps ou sont complètement interrompues et que la croissance de l'entreprise stagne. Les fondateurs sont frustrés parce qu'ils ne comprennent pas que les nouveaux employés ont une expérience différente de celle d'eux-mêmes.
Une intégration réussie est rarement suffisante. Parce que c'est particulièrement difficile lorsqu'il y a un problème avec la mise en œuvre de tâches spécifiques du projet et le transfert de responsabilité. En effet, de nombreuses personnes n'osent pas révéler leurs lacunes en matière de connaissances et d'informations et consacrent donc beaucoup de temps à des tâches sans obtenir de résultats efficaces. De plus, maintenant qu'il y a plus de personnes dans l'entreprise que vous ne pouvez atteindre en appelant simplement, la manière dont vous souhaitez travailler ensemble, c'est-à-dire la culture d'entreprise, doit être définie de manière claire et compréhensible pour tous.
Dans le cadre d'ateliers et de formations, des moyens peuvent être essayés pour optimiser les résultats du travail. Cela inclut, par exemple, le thème des « questions » : quel savoir-faire et quels talents les individus apportent-ils à la table ? Quels sont les besoins en matière de formation, quelles lacunes en matière de connaissances peuvent être comblées et comment ? Comment pouvons-nous encourager l'équipe et chaque employé à s'impliquer, à poser des questions sans crainte et à proposer des améliorations audacieuses ? Quels processus peuvent être optimisés avec quels outils numériques ? Et aussi : comment les managers peuvent-ils avoir une meilleure idée et une perception plus précise des différentes sensibilités et peuvent-ils apporter un soutien mental afin d'obtenir de meilleurs résultats ?
Puisque nous en venons directement aux questions : qu'est-ce qui vous brûle sous les ongles alors que vous souhaitez lire si loin ? Quel type de conseil aimeriez-vous donner pour soutenir la croissance de votre entreprise ? En tant que spécialiste de la transformation proactive des entreprises, je connais les moyens éprouvés de concilier les personnes et les résultats. Alors n'hésitez pas à nous contacter.
